Los altos costos del adiós de los colaboradores, en un centro de contactos

No es novedad, desde los comienzos de la industria de call centers la rotación ha sido y sigue siendo uno de sus grandes males. Año, tras año, un elevado porcentaje de las miles de personas reclutadas en el sector dirán adiós antes de cumplir su 1er año de trabajo. Y como si se tratara de un trabajo “golondrina”, muchas veces, para migrar otro centro de contacto. En el marco de esta realidad, nos preguntamos, ¿Qué motivos hacen a los trabajadores irse de una empresa o decir adiós para siempre a la industria?, ¿cuál es el costo que tiene la rotación para la empresa? y ¿qué acciones pueden realizarse para paliar esta situación?

 

Para echar luz sobre estos interrogantes le consultamos a un experto en el tema, Alejandro Del Riccio, director de la consultora Kenwin, implementadora de COPC en la región, quien desde hace más de una década trabaja ayudando a empresas de todo el mundo a mejorar la performance de sus operaciones de manera sustancial, y a crear y sostener culturas amigables para los resultados buscados tanto por accionistas como empleados.

¿Qué los hace partir o decir adiós para siempre a la industria?

Sobre esta pregunta, Del Riccio nos decía: “El camino crítico de la rotación pasa por varios factores que podemos resumir en los siguientes ítems:

  1. Skills: hace falta definir correctamente el perfil básico del ejecutivo buscado, así como las habilidades correctas para cada puesto/función, tanto las habilidades “duras” como las habilidades “blandas”.
  2. Reclutamiento: debe asegurarse reclutar al personal con dichas habilidades y validarlas apropiadamente sin excepción. De frente al futuro empleado, se deben setear expectativas realistas y correctas en el proceso de reclutamiento (condiciones, entrenamiento, salario fijo, y dar un variable realista, horarios, descansos, lugar de trabajo, entre otros).
  3. Training: El entrenamiento debe ser parte de la estrategia de desarrollo y no solamente lo que se hace las primeras semanas. El mismo enfocarse en la tarea que debe realizar la persona más que en un recorrido de conocimientos “duros” exclusivamente. Debe tener un marco de muy buen clima, así como dinámicas y juegos que hagan sentido tanto para el negocio, como para el tipo de perfiles que conforman los grupos entrenados.
  4. Test de Habilidades: Se debe asegurar que solamente pasan quienes realmente logran demostrar fehacientemente que poseen las habilidades mínimas que se requieren para ser exitoso en el puesto.
  5. Inducción al puesto: debe ser apropiada en cuanto a que este es el primer trabajo para muchos jóvenes. Debe facilitar el paso de un ambiente académico al día a día laboral.
  6. Gerenciamiento: Es el componente más importante y tiene que ver con el manejo que hace el supervisor de los agentes en general y en particular de los agentes nuevos. En esta etapa el empleado va a contrastar todo lo que se le dijo que ocurriría, con su día a día. Es decir, que validará lo que hace, cómo lo hace, como se lo evalúa, cómo se lo ayuda, cómo se lo compensa. O sea que se debe percibir un trato justo, la empresa debe cumplir con lo pactado.

Adicionalmente, si el agente percibe que el supervisor le aporta tips concretos que facilitan realizar bien su tarea, el trato es justo, se es tan positivo como el agente merezca, y se le da positivamente el feedback de los aspectos a corregir, habrá mucha mayor probabilidad de desempeños superiores y, sin dudas, niveles de rotación más bajos. Por eso el gran desafío es para el supervisor ya que es quien además tiene el mayor poder de propagación cultural ya que nadie en la empresa tendrá la cantidad de reportes que él tiene. Pero además de ello, usualmente también tiene la posibilidad de “reparar” ocasionales desarreglos que pudieran haber ocurrido en los pasos anteriores. Ahora bien, y éste es el punto más débil, para que este supervisor pueda cumplir con este gran desafío, él también debe contar con su propio proceso (Skills, reclutamiento, capacitación, test, inducción, y gerenciamiento), antes de tomar las responsabilidades plenas como gestor de agentes. De otra forma, las posibilidades de tener éxito en este enorme desafío, son realmente muy bajas”, afirmaba el directivo de Kenwin.

¿Y el nivel del salario no impacta?

En cuanto al nivel de salario, se ha comprobado estadísticamente que contando con un nivel medio de compensaciones para el puesto/perfil, -no necesariamente el más alto, pero tampoco marcadamente debajo de la media-, la importancia de dicho factor sobre la performance de una operación y en la rotación, tiene un peso por debajo del 20%, aseguró el director de Kenwin. Mientras que el ambiente de trabajo, o sea la calidad de la relación jefe-empleado determinada por los factores que hablábamos antes, determina un 54% de los resultados del desempeño y rotación involuntaria.

El precio del adiós, ¿cuál es el costo de los empleados que abandonan la empresa?

Del Riccio, nos respondió: “El costo de la rotación oscila entre 4 y 7 sueldos del agente por los costos asociados a los procesos de selección, capacitación, y las productividades nulas durante la capacitación y las del periodo inicial en el puesto -que suelen ser menores a las de un agente adecuado y que alcanzó la madurez en el puesto-”. Añadiendo que usualmente durante el período previo a la salida, los agentes en tal situación suelen tener productividades decrecientes. “O sea que una empresa con 100% de rotación va a tener un costo total laboral anual que es aproximadamente un 30% superior al de la empresa que tiene el deseable 33% anual de rotación. En nuestra región, ocasionalmente hemos llegado a observar niveles de rotación que llegan y se mantienen en hasta el 230% anual. Más allá del costo enorme que representa este nivel de rotación, con estos niveles es virtualmente imposible sostener altos niveles de efectividad y desempeño operativo. Respecto de los márgenes usuales del negocio de un centro de contactos, 30 puntos de diferencia en costo laboral, representa la distancia entre rentabilidades superiores y estar fuera de mercado en precio”, completaba Del Riccio.

¿Qué puede hacerse para paliar ésta situación?

“Tener rotaciones benchmark (del orden de 30% anual) es el resultado de cuidar una enorme cantidad de detalles que se resumen en la lista precedente. Con una o dos cosas bien hechas, el impacto es poco significativo. Más aún, en nuestra experiencia las buenas iniciativas, si son aisladas dentro de un marco adverso, y por sí mismas no modifican la esencia de la cultura de gestión operativa y de los recursos humanos, van encontrando obstáculos para llegar a sobrevivir el embate que el marco les presenta.   Esto se trata de salir del círculo vicioso que resulta en altas rotaciones, hacia un ciclo virtuoso que se sostiene dentro de culturas en que del primero al último disfrutan de pertenecer. Añadiendo que en su experiencia los muy buenos gerentes logran resultados superiores, reiterando sus rutinas de control y gestión todos los días sin excepción, lo cual –aunque pueda parecer tedioso- es un ingrediente insustituible para crear y sostener una cultura.

Del Riccio concluyó: “Como siempre se requieren dos cosas a) talento gerencial y b) mucha transpiración todos los días y, lo más importante, sostener una metodología probada de trabajo, un ingrediente esencial de las culturas exitosas”. En suma, el entrevistado brinda una visión realista sobre la rotación, dejando una puerta abierta a la solución al proponer una metodología de trabajo con resultados comprobados.

Fuente: Call Center News
Link: http://www.callcenternews.com.ar/apecco-ccn/apecco-news/news/825-acda

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