La mejora en la satisfacción del cliente incrementa los beneficios en la empresa: los modelos de gestión empresariales efectivos son fundamentales para lograr este objetivo 

El pasado 21 de junio se celebró en Madrid un Foro de Calidad destinado al sector del Contact Center cuyo tema estructural fue la Metodología COPC®. Organizado por GSS y la AEECCC, el evento contó con la presencia de los mayores expertos en la materia del lado de Kenwin y de Grupo GSS, así como con los testimonios de Telefónica, como caso de éxito. 

En este encuentro, más allá de compartir con los asistentes de forma conceptual la Norma y sus requisitos, se compartieron las experiencias de su aplicación práctica en las campañas que Grupo GSS gestiona para Telefónica Móviles España, compañía que hizo un aporte fundamental en la jornada, dándonos sus percepciones sobre la materia. 

GSS explicó el proceso de decisión que llevó a la compañía a apostar por COPC®, así como la adaptación corporativa que hubo que llevar a cabo para alinear la estrategia de modo que GSS consiguiera hablar el idioma de la Norma. En este sentido, los representantes de Grupo GSS contaron que después de poco más de 10 meses trabajando con la metodología, han experimentado una importante mejora en función de algunas acciones puntuales adoptadas. Esta evolución, o en muchos casos, revolución en los procesos, refleja importantes mejoras en los indicadores más críticos que impactan de alguna manera en el negocio, como los costes, ingresos o la satisfacción del cliente. De hecho, la correcta aplicación de este nuevo modelo de gestión permitió mejorar de manera sensible los índices de satisfacción al usuario final. 

Todo esto nos lleva a una clara conclusión para aquellos interesados en mejorar cada día sus resultados operacionales: ¡LA METODOLOGÍA FUNCIONA! 

Sonia Rubio (Jefe de Área de Experiencia de Cliente y Proyectos de Transformación en Telefónica) compartió con los asistentes la experiencia de Telefónica en el proceso de adopción de la metodología COPC®. Como una de las palancas de decisión para adoptar la metodología, Sonia destacó que "las ventas están duras, así que hay que apostar por la satisfacción del cliente". Uno de los datos más destacados fue que en los 6 meses que la compañía de telecomunicaciones lleva aplicando la metodología han conseguido un proceso de mejora continua. 

Como parte del afán constante de GSS por anticiparse y ofrecer la mayor calidad a sus clientes, ha querido innovar una vez más y ser una de las compañías pioneras en este proceso. La experiencia de implementación de la Norma COPC PSIC® en TME y todo el esfuerzo de cara a la certificación forma la primera parte de la estrategia de GSS de ofrecer la implementación transversal en todos sus clientes.

El evento terminó en un debate abierto entre todos los asistentes a la jornada (pertenecientes a las empresas más destacadas en el territorio nacional en los sectores de banca, telecomunicaciones, utilities, administraciones públicas, etc.) donde se destacó la importancia de la calidad en los servicios de atención al cliente como factor diferenciador en el mercado. 

José Luis Goytre, Presidente de la Asociación Española de Expertos en el Contact Center (AEECCC), entidad colaboradora con la organización del Contact Center Quality Forum, subrayó la necesidad de alertar a las empresas españolas sobre la importancia de la calidad en la atención al cliente, ya que lo que nos podamos ahorrar en este tipo de servicios, se pierde luego en pérdida de beneficios. 

Varios de los asistentes se unieron al debate y confesaron que, como empresas en búsqueda de servicios de atención al cliente, cuesta que haya proveedores que se embarquen en estos modelos de calidad, y que el proveedor que apueste por la calidad es quien al final se lleva el cliente. En esta línea, se incidió en que Grupo GSS, en medio de la lucha por precios existente en el mercado actual, está yendo a contracorriente, dado que está dando más, apostando por la calidad.

Con el objetivo de consolidar un solo modelo de gestión del capital humano aplicable a todas las plataformas de la red, los equipos directivos de Argentina y Colombia trabajan activamente en la unificación de las mejores prácticas y modelos de gestión humana de ambos países. Además, Javier Prats Cardona fue designacio como Director Comercial Regional de Cuentas. Andrés Zuluaga Suárez, Gerente de Capacitación y Entrenamiento, y Gloria Gutiérrez Botero, Gerente de Gestión Humana Bogotá, llegaron a Argentina para interiorizarse sobre los procesos de gestión en este país y Colombia recibió a Mariana Basconsel, Gerente de RRHH de Argentina.

Allus Argentina aplica un modelo de gestión humana de avanzada y desde 2005 cuenta con un Benchmarks Reviews COPC(r) en Recursos Humanos, prácticas que se trasladan a Colombia y Perú.

La integración de la gestión humana constituye el primer paso en la unificación total de los procesos de Allus Global BPO Center en la región. En 2010 continuará con este plan.

Por otro lado, Allus nombró a Javier Prats Cardona como Director Comercial Regional de Cuentas. Dejó su cargo de Director de Nuevos Negocios de Argentina para asumir como Director Comercial Regional de Cuentas de la red Allus conformada por Argentina, Colombia, Perú, Estados Unidos y España.

En este nuevo rol tendrá la responsabilidad de liderar las cuentas regionales, ser el nexo estratégico y operativo de los clientes con la compañía y explorar nuevos segmentos de mercados en América y Europa.

"Los clientes tienen un gran potencial de crecimiento con la adopción de soluciones BPO, por lo tanto confirmamos nuestro compromiso de trabajar muy cerca de ellos entendiendo sus necesidades y ofreciéndoles soluciones estratégicas e integradas que colaboren con la evolución de sus negocios", aseguró.

En esta entrevista, el Director General de Atento Argentina analiza las oportunidades del mercado regional de servicios de centro de contacto. El riesgo de la pérdida de competitividad. Apoyos estatales al sector. La estrategia de Atento en el interior

CCSur: ¿Cómo está hoy el mercado latinoamericano de contact center?

Alvaro Pinzón: Yo creo que el mercado en Latinoamérica se está descubriendo, de una década para acá viene creciendo exponencialmente. Países desarrollados que ya tienen este negocio incorporado tienen un ritmo de crecimiento mucho menor que el nuestro. Hay tal vez algunos problemas de bilingüismo. Pero yo creo que los países, ya están cayendo en cuenta que el punto fundamental es cómo formar a las personas que son la columna vertebral del negocio, cómo ser mucho más robustos en nuestra oferta de servicios, cómo ser compañías más competentes. Atento Argentina, por ejemplo, es la empresa con mayor nivel de certificación COPC de Latinoamérica. Si en el mercado americano tener una certificación COPC es algo natural, en muchos de nuestros países no se entiende ni de qué estamos hablando.

CCSur: ¿Cómo es la experiencia de Atento con COPC?

A.P: Atento Argentina y Uruguay vienen trabajando en esto desde hace mucho tiempo, seis o siete años. Y ahora también veo que muchas compañías del sector van hacia eso. Su comienzo es muy difícil porque requiere del aprendizaje de la gente, no es reconocido inmediatamente como algo que mejora y "productiviza". Pero ya cuando la gente comienza a ver las bondades de COPC, y cada una de las operaciones comienzan a aceptarlo, pasa a convertirse en la forma en como uno hace las cosas, es decir, se naturaliza de una manera fantástica. Y cuando la compañía asume ese nivel de comportamiento es muy difícil que retroceda. Es algo que ayuda no solo a la compañía, sino a las personas a hacer mejor su trabajo cotidiano, se incorpora como algo que facilita el trabajo.

CCSur: ¿Por qué se habla cada vez más de Business Process Outsourcing en la industria de tercerización de servicios de contact center?

A.P: Creo que no se trata de inventar la rueda, sino de ponerla a girar más rápido. No creo que el BPO sea una nueva rueda. Nuestro contact center ya lo tiene muy bien incorporado. Por ejemplo, nuestra operación con McDonald's es claramente BPO, también muchos procesos que nosotros atendemos para Movistar, o la venta de banda ancha de Speedy. En este último caso estamos involucrados en todo el proceso, nos pagan por venta instalada. En el caso de Movistar tenemos vendedores en el terreno o en las agencias comerciales de nuestros clientes, vendiendo sus servicios y sus equipos. Tenemos muchos ejemplos de BPO y claramente tenemos que seguir creciendo en estos negocios.

CCSur: ¿Estos casos responden a demandas de sus clientes o son propuestas de Atento?

A.P: Creo que esto va en varias direcciones. Nosotros todo el tiempo estamos viendo qué más podemos ofrecerles a nuestros clientes. Nosotros podemos hacer lo que nos imaginemos y seamos capaces desarrollar dentro de estas infraestructuras. Y, al mismo tiempo, estamos recibiendo inquietudes de nuestros clientes que nos consultan si podemos hacer esto o aquello. Yo creo que esto es un trabajo de ida y vuelta, una mesa de ideas, de creación conjunta. Muchas veces sucede que alguien viene con una necesidad y sale con otra.

CCSur: ¿Y qué factores diría que hoy inhiben el desarrollo del mercado?

A.P: Si hay algo que a nosotros nos preocupa en todas nuestras operaciones regionales son los incrementos salariales, definitivamente nos está restando competencia. Está claro que la empresa que busca la tercerización entre varias cosas busca reducción de costos. Y el tema salarial es la columna vertebral de nuestro costo.

CCSur: ¿Cómo es la situación puntualmente en Argentina?

A.P: Si comparamos con Europa, Argentina es más barato todavía, lo mismo si comparamos contra Estados Unidos. Pero en Latinoamérica se podría decir que está más caro que Colombia, Perú, Ecuador, Uruguay y casi al mismo nivel que Chile. Lamentablemente, estamos perdiendo competitividad. A mi realmente me preocupa que nos estemos alejando de países como Perú y Colombia, que también se están convirtiendo en centros de excelencia.

CCSur: ¿Podría comentarnos de qué modo en su país de origen el Estado incentiva a la industria del contact center?

A.P: El presidente Uribe nos ha acompañado a inaugurar plataformas de Atento en Colombia, ha asistido personalmente. Es una persona muy cercana al sector, entiende muy bien las cifras, entiende muy bien la competencia como país que tenemos a Perú y a Centroamérica. El tiene el negocio en la cabeza, entiende de lo que estamos hablando, el tema de bilingüismo, el tema de la competitividad salarial. Cuando nuestra industria crece en ingresos eso va directamente ligado a gente. Yo conozco industrias tradicionales, donde la modificación de su base de personal es mínima mientras siguen creciendo en maquinarías, estructuras, etc. Por eso es tan importante que los Estados nos ayuden a que podamos seguir creando trabajo.

CCSur: Desde hace unos años, la estrategia de Atento Argentina fue crecer en el interior del país, ¿cuál es el balance?

A.P: Creo que fue una estrategia totalmente acertada y no solo por la diversificación misma de las operaciones. Uno encuentra que en cada provincia la gente tiene sus características, sus competencias y sus aptitudes. Hay algunas provincias más vendedoras que otras, por ejemplo. Me tiene gratamente sorprendido lo que encuentro en cada provincia. Córdoba es increíble, actualmente tienen casi la misma cantidad de teleoperadores que toda Colombia, ahí definitivamente hay un nicho muy interesante. En otros países estamos mucho más concentrados, pero creo que aquí hemos logrado una muy buena diversificación. Nos ha dado también la posibilidad de estar protegidos ante cualquier problema. Hoy los clientes quieren conocer estos planes de contingencia.

CCSur: ¿Cuántos operadores actualmente trabajan en Atento Argentina y qué nivel de rotación tienen?

A.P: Actualmente tenemos 7 mil colaboradores y la operación de Argentina tiene uno de los niveles de rotación más bajo de todo el Grupo, alrededor del 4,5%. Creo que tiene que ver con una de nuestras mayores fuentes de preocupación que es cómo proyectar a las personas, cómo mostrarles su proyección. En este sentido, ahora hay estrategias que son transversales dentro del grupo. Así como la de responsabilidad social provino de Argentina, hay otra que es de formación que proviene de Brasil. Se llama Academia Atento y es un programa de carrera hasta para los directores.

CCSur: ¿Cuál es el roadmap para el segundo semestre?

A.P: Queremos generar un continuismo sobre lo que venimos haciendo. Creemos que venimos haciendo muchas cosas bien y el éxito va a ser continuarlas. Temas como COPC, Great Place to Work, seguir desarrollando esta dinámica. Creemos en el trabajo con nuestras personas. También creemos que debemos abrirnos a nuevos mercados, queremos traer negocios para exportar servicios. Vemos que cuando una empresa busca regionalizar sus servicios piensa en Argentina.

CCSur: ¿Y a nivel personal cómo fue el cambio?

A.P: Trasladarse de un país a otro es difícil, desde lo personal y lo profesional, pero la verdad yo creí que iba a ser mucho más difícil de lo que fue. Eso gracias a las personas que me recibieron y a la organización. Argentina es un país espectacular y Buenos Aires una ciudad increíble. Estoy absolutamente feliz. El problema va ser regresar algún día.

Durante esta crisis económica, las razones fundamentales para mantener la certificación COPC® son justamente los grandes focos del Modelo:

1. Ahorros de costos
2. Capacidad de retener de clientes
3. Capacidad para obtener nuevos clientes

Todo ello se puede alcanzar mediante la impulsión de la "alta performance" en todas las locaciones de la Organización. Nos referimos a esa "alta performance" que logró alcanzar durante la Certificación COPC® en el primer site. Nunca hemos experimentado que una entidad no mejore su performance global y reduciendo simultáneamente sus costos durante el proceso en que busca la certificación y aún luego de alcanzarla, si dicha se mantiene la recertificación.

La clave para lograrlo es que la gerencia senior comprenda el poder de la consistencia en la gestión "world class" a lo largo de los canales de prestación de servicio de la Organización y el impacto de dicha gestión en la performance de la entidad. La gerencia debería hacer el seguimiento del "costo por transacción" y también del "costo por resolución" a fines de demostrar que las ganancias en eficiencia alcanzadas en el site "certificado" son superiores a las de las otras locaciones.

En segundo lugar, pero igualmente importante, la utilización del proceso de Certificación COPC® en múltiples locaciones genera, fortalece y consolida una continuidad en el enfoque de gestión respecto de alcanzar la alta performance. La inconsistencia en los enfoques entre múltiples locaciones diluye y disipa el buen trabajo realizado por la locación certificada. La gestión toda, en todos los sitios, se verá beneficiada por la mejora de performance alcanzada por la implementación de los requisitos de las Normas COPC®.

Es muy probable que al recertificar todavía se encuentren áreas de ganancias potenciales tanto en matedia de costos como de ingresos, que una visión externa experimentada ayudar a visualizar con mayor nitidez. En general, nuestra experiencia nos indica que la visión de la performance de un proceso por parte de la misma gente todos los días, puede pasar por alto ciertos aspectos mejorables, en pos de la ansiada mejora contínua. Nuestra experiencia nos ha demostrado que en muchos casos las empresas tienden a "dormirse en sus laureles" y dejan que el proceso de certificación caiga en la autocomplacencia por las grandes mejoras alcanzadas en el primer paso. Esto hace que se vaya perdiendo la musculatura lograda y rápidamente la "grasa" vuelve a reemplazar al músculo.

Contra-sensu, la recesión hace que los clientes se vuelvan más y más quisquillosos en cuanto a la sofisticación y complejidad de los servicios que requieren, al mismo tiempo demandan precios cada vez más bajos. El riesgo de perder la "tonicidad" en las áreas operacionales y comerciales es muy alto, o aumentando peligrosamente el riesgo de mantener la rentabilidad del negocio.

Es excelente para la integración y alineamiento de los procesos de gestión entre los departamentos relacionados. Por ejemplo, una Entidad en Hong Kong certificó tanto en su centro telefónico como en sus centros de servicio personalizado (walk-in) y de esta manera se redujo el improductivo juego de estar señalando con el dedo buscando a quién culpar. Los agentes que manejan clientes en estos respectivos centros ahora están utilizando la misma Base de Conocimientos (antes, la Base de Conocimientos no se encontraba disponible para los centros de servicio personalizado). Ahora, ambos se mantienen actualizados en la nueva información al mismo tiempo, utilizan el mismo Monitoreo de Transacciones, los mismos procesos de Pronósticos, Programación y Planificación del Personal, los mismos procesos de entrenamiento de agentes, verificación de habilidades y las sesiones informativas antes del comienzo de los turnos. Este tipo de iniciativas contribuye fuertemente a formar rápidamente una cultura basada en la alta performance.

Entre otras razones de peso basadas en experiencias recientes post-crisis, un mejor trabajo en equipo entre áreas o departamentos, el aumento de la satisfacción del Usuario Final, el alineamiento entre los procesos internos y las necesidades del cliente, el ahorro de dinero a partir de un mejor recupero de cuentas a cobrar, el alineamiento de la Base de Conocimientos utilizada por diferentes departamentos, alineamiento de los procesos operacionales internos... Todas las organizaciones quieren obtener estos beneficios, pero les falta un esquema organizativo que hace esto realidad en lapsos razonablemente cortos de tiempo. La estructura de trabajo de gestión COPC® suministra este esquema, y se lo utiliza como catalizador para facilitar el logro de estos objetivos.

Otra pregunta que usualmente recibimos: ¿Qué razón impide que una organización certifique un departamento y luego propagar esa experiencia a lo largo de los otros departamentos relacionados? Nuestra experiencia nos ha demostrado que este procedimiento suele fracasar, porque en general los departamentos subsiguientes no llegan a comprender el porqué de la necesidad de cambios tan radicales en su manera de gestionar o el proceso es "es tan tedioso" (cita de clientes), con lo que se tornan perezosos y se "achanchan". El orden de cada proceso y cadencia de los pasos que brinda el soporte especializado facilita enormemente avanzar sobre cambios muy radicales de la cultura de muchas áreas ya que ayuda a reducir fuertemente la natural incertidumbre de los operadores ante el cambio. Por eso mismo, para cualquier departamento que nunca pasó por la disciplina impuesta por el maravilloso proceso de auditoría COPC®, las chances de no entenderlo son muy altas!

Por eso: comprométase con el rigor operativo y coseche los beneficios!

En esta entrevista, el Director General de Customer Contact Consulting explica qué es COPC® y por qué puede optimizar una operación de centro de contacto. La importancia del benchmark para una industria que creció de golpe. Consecuencias del paradigma "acá es así". Gestión de la satisfacción y la calidad, déficit común de los contact centers latinoamericanos.

CCSur: ¿Cuál es el valor que aporta el modelo de gestión COPC® a un centro de contacto?

Alejandro Del Riccio: El foco de COPC® es mejorar la calidad y aumentar los ingresos bajando los costos. Es un modelo de gestión que trabaja sobre el lado que no se ve. A veces lo que se ve está bien, no necesariamente tiene que estar mal, pero el problema está en lo que no se ve. En este lado invisible existen fugas de productividad. Como en un barco las fugas pueden estar en cualquier lugar, cinco centímetros abajo del nivel del mar o cinco metros, a la izquierda o la derecha. Y en un call center pasa lo mismo. ¿Dónde puede haber pérdidas de productividad? En cualquier lado de la operación y de las áreas que le dan soporte. En general uno ve lo que está registrado y las fugas es justamente lo que no está registrado. Es la parte difícil de cualquier negocio. Y en el call center, por la naturaleza repetitiva de sus procesos, una pequeña fuga se convierte en una fuga millonaria cuando se la multiplica por la cantidad de veces que ocurre. Puede estar en una transacción, en una selección de personal, en una capacitación, etc.

CCSur: En la práctica, ¿cómo se aplica el modelo COPC®?

ADR: En cualquier industria siempre hay alguien que logra hacerlo mejor que los demás. Tienen mejores técnicas, mejores procesos. Y los mismos integrantes de esa industria saben quién es el que mejores prácticas tiene. COPC® es una compilación de lo que hacen los mejores del mundo en la industria de servicios de contactos con clientes. Son el grupo de prácticas de gestión, de cómo hacer las cosas como lo hacen los mejores del mundo en esta industria. La lista de todo lo que hacen las personas en una organización como un centro de contactos realmente es infinita. Desde poner un aviso para buscar una persona, efectivamente reclutarla, capacitarla, ubicarla en la línea de atención, gestionarla, evaluar su desempeño, recompensarla, eventualmente decirle tenés que avanzar y ser supervisor. Todo esto para diferentes clientes, programas y servicios. Para cada una de estas cosas, COPC® sugiere la modalidad más efectiva para que las fugas de productividad que antes mencionaba sean las mínimas posibles. Fuga cero es una utopía, lo que si se puede es acotarlas a un mínimo óptimo. Y el valor nuestro como consultores más allá de comprender la dinámica de funcionamiento del modelo COPC®, es tener un profundo conocimiento de su aplicación en cada realidad operativa y económica. No hay dos realidades iguales. Esto es poder encontrar rápidamente los problemas y sus soluciones. El millaje que tiene nuestra gente en resolver problemas es poco frecuente, debido a la gran variedad de circunstancias en las que nos toca actuar todos los días. En nuestra región gestionamos más de 200 proyectos llevados a cabo en diversas industrias, países, y condiciones económicas. COPC® en su conjunto tiene más de 2000 proyectos de implementación ejecutados.

CCSur: ¿Se puede trasladar a una realidad local prácticas que seguramente surgieron en mercados completamente diferentes?

ADR: En este sentido, la industria no es muy distinta de cualquier otra industria. Vos pensás que la fabricación de autos en la Argentina tiene por qué ser diferente de otros países. En una época había gente que decía que trabajar en la Argentina con el concepto "just in time" era imposible. Y hoy aquí no hay una fábrica de autos que no utilice este concepto. La mejor forma de hacer las cosas si funciona en un mercado tiene que funcionar en otro. Es lógico que si yo tengo un script que culturalmente es aceptable en Argentina no necesariamente va a funcionar en Uruguay. Pero acá estamos hablando de la forma de gestionar el negocio, no del script de los agentes. Si yo quiero reducir los costos de mi operación inbound de customer service, voy a tener que lograr que la gente que yo ubique para atender llamadas copie en capacidad de producción la curva de demanda de las llamadas. Esto es verdad acá, en la China, en la India, en cualquier lado, es una verdad universal. Hay toda una técnica para pronosticar, hay una metodología científica de pronóstico. Esto de por sí, por supuesto, no resuelve el problema. Hay muchísimos pequeños detalles que tienen que alinearse para que sea posible consistentemente tener sentada la gente que corresponde en función del volumen de llamadas que va entrar en determinado lapso de tiempo. Y todos esos detalles son prácticas, prácticas para llevar a cabo una gestión de cierta forma que facilita que se materialicen los objetivos de negocios. Y esto es así en cualquier lado. Para poner un ejemplo voy a comentar el caso de nuestro primer cliente en Brasil. Tenían 15% de ausentismo. Ellos nos decían: "acá es así". Nosotros les decíamos que no tenía sentido, que no tenía lógica, algo anda mal. Insistimos en que eso se puede mejorar, parece que es así, pero era más bien un paradigma de que así debían funcionar las cosas. Mismo en Brasil había operaciones que no tenían ese nivel de ausentismo, es decir, no utilizaban ni un benchmark local. Nos concentramos en detectar la causa raíz del problema. Empezamos por ayudarlos a clasificar los motivos del ausentismo. Ahí ellos mismos se dieron cuenta que el grupo más grande de inasistentes era por enfermedades no programadas. Y luego profundizando el análisis detectaron que el 80% de los certificados médicos eran firmados por dos médicos. Entonces, los gerentes del centro hablaron con la obra social, con el colegio médico, e inclusive también con los médicos. Como resultado final, en dos meses la inasistencia total se redujo al 4%. El paradigma es una fuerte barrera que de una forma u otra siempre se presenta en todos los procesos que implican cambios. No nos resulta fácil cambiar. Con eso trabajamos todos los días.

CCSur: Digamos que no fue muy complicado.

ADR: Para nada, muy simple. Nunca es tan difícil cuando hacés bien las cosas. La dificultad radica en aceptar que hay otro que dice qué es hacer bien las cosas. Para eso existe COPC®. Es una industria nueva y como toda industria que crece muy de golpe, no hay tanto know how disponible que le de un sustento sólido para ir creciendo ordenadamente desde el punto de vista operativo. Lo que más hacemos es ayudar a que nuestros clientes experimenten la gestión de todos los días tal como es en los centros de clase mundial. Nosotros siempre decimos, "no resolvemos nada, ayudamos a que lo resuelvas". En el hipotético caso que nosotros pudiéramos resolver algo, de nada le serviría al cliente. Nuestro éxito es poder irnos y que la cosa funcione. Si de algo nos preocupamos es de poder irnos, dejar gente capacitada. La única forma de aprender es hacer y experimentar.

CCSur: ¿Hoy la First Call Resolution (FCR) es la métrica de calidad más importante?

ADR: Es una métrica clave, pero en sí misma no genera calidad. Es como cuando te toman la temperatura para saber si tenés fiebre o no. Si resulta que tenés fiebre, el problema no es la fiebre, el problema está en otro lado. Hay algunas métricas más orientadas a medir un síntoma final y hay otras que empiezan a desgranar ese problema. Por ejemplo, el service level es un síntoma. Pero antes del service level tenés otra métrica que es el ausentismo, como antes veíamos. Si tengo un ausentismo del 15%, tener un buen service level es complicado. Y a lo mejor, antes del ausentismo hay otra métrica que es la rotación o la precisión de pronósticos de volumen, todas ellas contribuyen a mejorar el service level. FCR es evidentemente de las métricas sintomáticas. La causa del problema puede estar en un montón de factores. Tal vez el proceso mismo está diseñado para no ser FCR, algo típico. Si un cliente llama con la intención de cambiar de plan en ese mismo momento, y no es posible resolver el caso en línea porque el sistema no lo permite, o porque el agente no tiene autorización para entrar a ese sistema, es imposible que sea FCR, al menos desde la perspectiva con la que el cliente mira el FCR.

CCSur: ¿El modelo también sugiere pautas para la gestión del recurso humano?

ADR: El tema de las personas es super fundamental. El modelo de gestión COPC® tiene cuatro categorías y una de ellas es sobre gestión de personas. Se habla mucho de la satisfacción del personal, lo duro que es el trabajo del call center, lo difícil que es manejar cantidades enormes de personas. Todo esto es verdad pero no muy distinto a lo que pasa en cualquier otra industria. Con una particularidad, en muchas otras industrias tenés a las personas atrás de una máquina subiendo o bajando una palanca y acá el trabajo implica interactuar con otras personas. Cuando la persona ve que está en lugar correcto, que se la capacitó correctamente, que le exigen lo que le dijeron que le iban a exigir, que se la evalúa por eso, se la recompensa por eso, que lo que el cliente espera es exactamente para lo que fue preparada, entonces dicho operador va a tener satisfacción con su tarea y con ello una predisposición a mantenerse en ese trabajo mucho mayor, que si cualquiera de esos componentes estuvieran desalineados. Lo que la gente de la industria espera es que sean coherentes con ellos, en lo que se dice hacia afuera con los clientes y en lo que se dice internamente. Tan simple y tan difícil como esto. Pero cuando se logra, los niveles de satisfacción de ese personal son mucho más altos y la rotación es sustancialmente menor. La mayoría de los call centers fallan en esto, no es que al operador le dan una silla rota o un teléfono que no funciona-aunque a veces sí-. Lo que la gente precisa es esta coherencia. La falta de coherencia es lo que más molesta, te diría que se convierte en una molestia estructural. De todos los componentes que impactan en la satisfacción, el tema remunerativo es el de más corto aliento, está demostrado. Cualquiera que está en un trabajo lo que quiere es desarrollar su potencial, y si las circunstancias se lo impiden por lo que sea, se va a frustrar. No hay cosa peor que tener una frustración profesional, esa es en general la gran causa de altas rotaciones o ausentismos que vemos en la gente de centros de contacto.

CCSur: ¿Existe alguna problemática que sea factor común en los centros de contacto latinoamericanos?

ADR: Yo diría que hay un área que está siempre en la foto de los problemas: la gestión de la satisfacción / calidad. Satisfacción es entender al cliente, entender sus expectativas, y calidad es lo que tiene que ocurrir adentro para alcanzar esas expectativas. Son dos caras de la misma moneda. A lo mejor yo como cliente no se ni como se escribe la palabra calidad, lo que sí se es que llamé para que me cambien la dirección de facturación. Esa es mi expectativa. Si tardás 3 minutos en atenderme no me voy a volver loco, siempre y cuando todo lo demás lo hagas bien. Pero si procesás mi pedido con errores y la siguiente factura no llega al domicilio correcto, y tengo que llamar otra vez y esperar 3 minutos nuevamente, ahí me voy a enojar no sólo por el error de dirección sino también por los 3 minutos de espera. Entender expectativas del cliente y hacer lo que hay que hacer para cumplir con esas expectativas requiere de un alto rigor de gestión. En definitiva, es saber trabajar con números. Porque para entender lo que quiere el cliente yo voy a trabajar con focus groups, pero fundamentalmente con el adecuado análisis estadístico de encuestas de satisfacción. Y a nivel latinoamericano hay un déficit en este sentido, escuchamos muy seguido el "yo creo que". Obviamente es menos trabajo decir "yo creo que", que hacer todo un análisis. Esto es bastante nuestro o latino. En cambio, otras culturas no hacen nada si no ven un número. Se habla mucho de la satisfacción, hay muchos libros escritos sobre la satisfacción del cliente, pero lo que quieren mis clientes me lo van a decir ellos, no el autor del libro. Estas expectativas son un blanco móvil, están moviéndose permanentemente porque el mundo está cambiando todo el tiempo. Literalmente no te podés dormir una semana. Cuando se ven situaciones en que una empresa gestiona exactamente igual que hace 6 años, tenemos un indicador que podemos estar apuntándole al blanco equivocado, ya que usualmente los clientes en 6 meses cambiaron sustancialmente sus expectativas.

Marzo 2007
El Centro EDS de Sydney, NS, Alcanza la Certificación de la Norma COPC-2000® PSIC Versión 4.0

Mejora en la performance y en los niveles de satisfacción del cliente registrados por líder mundial en servicios tecnológicos.

PLANO, Texas, y WILLIAMSVILLE, NY – EDS y Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) anunciaron que el centro de contactos para clientes automotrices de EDS en Sydney, Nova Scotia, ha certificado según la Norma COPC-2000® PSIC Versión 4.0.

El centro de contactos de EDS en Sydney, NS, provee una gama de servicios CRM y es parte de la amplia red global de centros de contacto de EDS, prestando servicios desde 25 países en 43 idiomas.

Demostrado en más de 800 evaluaciones exhaustivas en el campo operacional, la Norma COPC-2000® PSIC brinda información necesaria a la gerencia para conducir una mejora sostenida en la performance operacional, Habiendo sido publicada en 1996, es el primer proceso de certificación diseñado específicamente para centros de contacto globales, conduciendo a una calidad consistente, mejora de procesos y una alta performance que se miden de un grupo de normas riguroso. En su calidad de benchmark de clase mundial en productividad, eficiencia y rentabilidad para operaciones de contacto con clientes, asegura la excelencia del centro de contactos a nivel mundial.

Se han registrado diferentes beneficios resultantes del proceso de certificación en las instalaciones de EDS en Sydney para clientes automotrices, en varias áreas clave, incluyendo costos, calidad y servicio.

• Los gastos por hora paga disminuyeron en un 35%
• Los puntajes de satisfacción del usuario final mejoraron hasta exceder un 93%
• El Tiempo Promedio de Manejo de Llamada disminuyó en un 19%, al mismo tiempo que se alcanzaban los objetivos de niveles de servicio.
• La precisión de pronósticos de volumen de llamada por intervalo mejoró un 30% en cinco meses.

La planificación de la dotación global para alcanzar las métricas se redujo a partir de la capacitación interdisciplinaria (cross-training) que EDS suministró a sus agentes en habilidades múltiples, condensando diferentes habilidades a fines de alcanzar los objetivos de precisión de pronósticos intradiarios.

“Como empresa de servicios tecnológicos y comerciales que colabora con clientes para conducir a resultados comerciales tangibles, EDS está focalizada en la mejora de performance y en la satisfacción de clientes,” comunicó Fariba Rawhani, vice presidente global de EDS Servicios CRM. “La Implementación del Modelo de Gestión de Performance COPC® nos ayuda a mejorar la performance en métricas clave, incluyendo velocidad de respuesta y tiempo de manejo por llamada. La mejora en los pronósticos de demanda y planificación de la dotación aumenta la productividad, y al mismo tiempo, la mejora en la comprensión de las necesidades críticas de los usuarios ha llevado a un aumento en los niveles de satisfacción de clientes. De manera global, el proceso de certificación ha contribuido en forma significativa en la capacidad del centro para prestar un servicio de calidad y una consistente satisfacción del usuario final.”

Noviembre 2006
Multicanal alcanzó la certificación del Estándar COPC-2000® PSIC

Multicanal, operador líder de televisión por cable en América Latina, comenzó el proceso de certificación con el asesoramiento de Auditores Certificados de COPC® de la región, manteniendo firme su compromiso con la calidad del servicio y la satisfacción de sus usuarios finales.

Como resultado del proceso de certificación del Estándar de calidad COPC-2000®, el contact center de Multicanal alcanzó sustanciales mejoras en áreas clave, como satisfacción del cliente, servicio y relación costo-calidad. De esta manera, se incrementó el procesamiento de e-mails y ventas (de un 96% a un 105%) y se redujeron en un 90% las llamadas de un mismo cliente (callbacks). Asimismo, se consiguió bajar los costos e incrementar la calidad (con un aumento del 42% en la precisión de las llamadas) y la satisfacción del usuario final, superando la performance obtenida en la vasta experiencia de COPC en más de 800 procesos de asesoría en profundidad.

“Certificar para el Estándar COPC-2000®, conjuntamente con el marco provisto por el Sistema de Gerenciamiento del Desempeño de COPC®, jugará un rol estratégico para ayudar a Multicanal a superar los desafíos que planteará la industria del entretenimiento en el futuro”, dijo Sebastián Galletti, responsable del Call Center.

El Estándar de calidad COPC-2000® CSP es el primer proceso de certificación diseñado especialmente para contact centers, con el objetivo de lograr una mayor calidad, mejorar los procesos y obtener un alto desempeño, medidos a través de rigurosos Estándares.

Multicanal considera la certificación del Estándar COPC-2000® como una garantía de calidad de servicio y eficiencia para sus clientes.

Desde la implementación de una agresiva política de expansión, Multicanal mostró un crecimiento sostenido en el mercado, acompañado por constantes inversiones e innovación tecnológica que le permiten desarrollar nuevos productos y servicios para sus clientes.

Noviembre 2006
El Grupo de Procesamiento Global de Citibank gana más credenciales

EFY News Network - El Citigroup Global Services alcanzó la Certificación de la Norma COPC-2000 PSIC Versión 4.0.

El grupo de procesamiento global para Citibank, el Citigroup Global Services Ltd., anunció la certificación de la Norma COPC-2000 PSIC Versión 4.0. para varios servicios. Esta certificación cubre una variedad de servicios prestados por esta unidad incluyendo back y front office y actividades de centro de contacto, incluyendo cobranzas, atención al cliente entrante y BPO a lo largo de múltiples clientes dentro del Citigroup.

Al alcanzar esta certificación, el Citigroup Global Services se distingue entre los proveedores de servicio al cliente como de los mejores en su clase implementando un modelo de gestión de performance abarcativo que actualmente ha demostrado dar como resultado altos niveles de servicio, calidad y eficiencia.

Se han registrado diversas mejoras en ingresos, Servicio, costo y calidad en todos los programas como resultado del proceso de certificación. Entre otras se encuentran las siguientes:

• Ingresos: La eficiencia de la tasa de conversión del discador mejoró en un 8%
• Ingresos: Las promesas de cobranzas de clientes del Reino Unido (UK) aumentaron en un 14%
• Servicio: El nivel de servicio promedio para llamadas de brokers mejoró un 24%
• Costo: El nivel de utilización de agentes para programa de prendarios EEUU aumentó en un 25%
• Costo: El tiempo medio de la llamada (AHT) bajó en un 13%
• Costo: El tiempo medio utilizado para contactar a la persona correcta se redujo en 15 segundos
• Calidad: La calidad de las llamadas mejoró en un 31%

De acuerdo a lo indicado por Dibyendu Das, Consultor Senior de QAI, la Compañía afiliada a COPC en India, "Los Centros Certificados deben no solamente tener procesos bien diseñados e implementados, sino que también deben alcanzar altos niveles de desempeño medido en una gama muy amplia de métricas. Citigroup Global Services es un buen ejemplo de como un centro cautivo de una gran multinacional, que presta servicios bancarios y financieros en general, ha implementado exitosamente COPC a un conjunto muy diverso de procesos punta a punta, comprendiendo BPO (tercerización de procesos de negocios), y procesos de servicios telefónicos. Este es uno de lo ámbitos más completos de procesos integrales (punta-a-punta) que hemos evaluado y certificado bajo la Norma COPC 2000 PSIC (Versión 4.0)."

Rahul Singh, MD y CEO de Citigroup Global Services Ltd. dijo: "El servicio al cliente y la eficiencia operacional han constituido siempre un foco clave para nosotros. Trabajamos de manera consistente para entregar un resultado de calidad a todos nuestros clientes y sus usuarios finales. La Certificación de la Norma COPC-2000 PSIC ha permitido a Citigroup Global Services llevar este compromiso al siguiente nivel."

Hallándose entre las credenciales más valoradas y buscadas dentro de la industria de Proveedores de Servicios Integrales a Clientes, la Norma COPC-2000 es el primer y único proceso de certificación diseñado específicamente para las necesidades de los centros de contacto. Es la norma más rigurosa dentro de la industria de centros de contacto, representando un benchmark world-class de productividad, eficiencia y efectividad de los costos para operaciones de centros de contacto.

Proveedor de servicios con capacidades IT, el Citigroup Global Services presta servicios de procesamiento de transacciones, brinda soluciones de atención de clientes y servicios de tecnología a Citigroup India desde 1992 y a los negocios del Citigroup de manera global desde 1999.

Enero 2004
Baseline Assessment en SKY

Recientemente se llevó a cabo la evaluación diagnóstica basada en la Norma COPC-2000® Gold, del centro de contacto de SKY TV, la mayor operadora de servicios de televisión satelital por suscripción de América Latina.

SKY TV Brasil Servicios Ltda.., formada en 1996 a partir de la alianza estratégica de tres de las mayores empresas mundiales de entretenimiento, producción, medios y comunicaciones (Globo, News Corporation y Liberty Media Corporation) está fuertemente orientada al servicio. Cuenta con una Central de Atención certificada por ISO 9002 y personal clave de la operación formado como Coordinador Certificado COPC®.

Lunes 1 de diciembre de 2003
COPC®: la certificación para Centros de Contacto con Clientes
Qué es, a quiénes y para qué sirve y cuáles son los requisitos para obtenerla

La Certificación COPC® es una ventaja competitiva de vital importancia para aquellas empresas que buscan tercerizar el manejo/cuidado de su activo más valioso: los clientes.
De igual manera, y como una forma de ofrecerles mayor calidad y garantía de eficiencia, las compañías que administran internamente su Centro de Contacto con clientes también buscan la Certificación COPC®.
Un Contact Center con clientes que alcanza la Certificación COPC® exterioriza que en dicha entidad se están ejecutando consistentemente prácticas operacionales world class, las cuales garantizan la calidad y eficiencia del servicio y posicionan al Contact Center por sobre la media del mercado.
El primer paso para la implementación del modelo de gestión COPC® consiste en realizar una Evaluación Diagnóstica de la entidad que busca mejorar su operación. También, es requisito contar con un Coordinador Registrado COPC®, quien será el consultor interno de la operación y contará con el apoyo del equipo de consultores COPC® para avanzar en el segundo paso o Proceso de Mejora de Performance.
Por último se lleva a cabo el paso de la Auditoría de Certificación. Su objetivo es verificar que la empresa haya logrado cerrar la brecha entre sus prácticas operacionales y las requeridas por el modelo de gestión COPC®.

Brasil, 21 de enero de 2003
Kenwin apuesta en la oferta de metodología para los call centers brasileños
La solución ofrecida por la consultora promete reducir hasta el 45% de los gastos de las centrales, por medio de entrenamientos y análisis de los funcionarios

La consultora Kenwin prepara su expansión en territorio brasileño. La estrategia, de acuerdo con el Gerente General de Latinoamérica, Alejandro Del Riccio, es establecerse en el país por medio de la comercialización de un sistema para la gestión de la performance en contact centers: la metodología COPC®.

El ejecutivo destaca que esta metodología prevé el entrenamiento y análisis de los empleados del call center. En promedio, el proyecto dura cerca de 12 meses y puede reducir de 15% hasta 45% los costos en las centrales. “Con mejores procedimientos, las empresas utilizan menos recursos para atender el mismo volumen de llamadas o al contrario, aumenta el volumen de llamadas con un número menor de empleados” detalla Del Riccio.

El ejecutivo no revela los secretos de COPC®, afirmando que su filosofía está basada en cinco pilares: reducir el tiempo del empleado en el teléfono para lograr el mismo resultado; disminuir el tiempo total que las personas hablan con la central; dar la respuesta correcta para el cliente que llama – así no volverá a comunicarse con el call center-; garantizar menor rotación de personal y, por último facilitar la adhesión al programa de horarios.

El primer cliente de Kenwin en Brasil es Teleperformance. El trabajo con la empresa de contact center fue iniciado en marzo de 2002. “Teleperformance llegó a nosotros a partir de una investigación que ellos mismos realizaron para encontrar una consultora internacional que ofrezca un sistema para mejorar la calidad de la central de atención al cliente”, cuenta Del Riccio.

Para 2003, el ejecutivo prepara un plan de actuación más agresivo. La intención de la compañía es presentar COPC® al 40% - 50% de los contact centers instalados en el territorio nacional. Así, Kenwin quiere cerrar el año con la metodología instalada en 16 mil PAs (posiciones de atención), aumentando un 50% su participación en el país, donde tiene presencia en cerca de 8 mil PAs en Teleperformance. De la misma forma, la compañía quiere duplicar el número de funcionarios locales, pasando de cuatro personas a ocho o diez prestadores de servicio al finalizar el año.

Al ser consultado acerca de los motivos que llevaron a la consultora a invertir en este momento en el país, el Gerente General de Kenwin destaca que hoy el mercado brasileño representa casi el 50% de las centrales de atención al cliente en Latinoamérica. “Y como en el resto del mundo, también en Brasil este sector está en fase de crecimiento”, concluye.

Brasil, 9 de enero de 2003
Nueva metodología busca mejores prácticas y reducción de costos en las operaciones
En 1995, un grupo de grandes empresas, insatisfechas con sus servicios de call center se unió para desarrollar una metodología que satisficiera tanto a las compañías como a los consumidores.

American Express, Dell Computer, Microsoft, Novell y L.L. Bean dieron origen a COPC®, certificadora del modelo, y desarrollaron una metodología de gestión de contact centers que garantiza altos estándares de calidad en el servicio.

La aplicación de la metodología COPC comienza con una auditoria para evaluar los cambios y adaptaciones necesarias en el contact center. Estos cambios se reflejan en el aumento de la calidad y por consecuencia, en la reducción de costos. En un período de seis meses a un año después de ser implementada, la metodología puede reducir los gastos entre el 20% y el 40%.

En más de 20 países, el sistema se está implementando en empresas de Internet, servicios, ventas, seguros, telecomunicaciones e incluso en el sector gubernamental. Se trata de grandes, medianos y pequeños contact centers, con 10 a 4 mil posiciones de atención al cliente.

En diciembre del año pasado, Kenwin – empresa representante de COPC para Latinoamérica – realizó el primer curso sobre el modelo en gestión para directores de empresas instaladas en Brasil.

En la región, Movicom Bellsouth, CTI Móvil, Microsoft, Teleperformance Brasil, Banco de Galicia (Argentina), los dominicanos Grupo Codetel, Banco del Progreso y Banco Popular, ya realizan sus actividades empleando esta metodología.

Brasil, 6 de enero de 2003
Metodología COPC® garantiza la performance de contact centers
La metodología ya fue implementada en pequeñas y grandes empresas, que cuentan con 10 a 4 mil posiciones de atención al cliente. Como certificadora del método, COPC® capacita a profesionales de su propia empresa para la aplicación de las normas empleadas.

El sistema de gestión de la performance en contact centers desarrollado por COPC®, capaz de garantizar padrones internacionales de calidad en los servicios, está siendo aplicado en más de 20 países de cinco continentes.

Desde hace más de seis años, es implementado por empresas de Internet, servicios, ventas, seguros, telecomunicaciones e incluso el gobierno. Ya se han realizado más de 400 auditorias en operaciones de diversos tamaños, las cuales también han sido entrenadas y certificadas por COPC®.

La metodología puede aplicarse tanto a pequeñas como grandes empresas, que tengan de 10 a 4 mil posiciones de atención al cliente y entre mil y 70 mil metros cuadrados de fulfillment.

En diciembre de 2002, Kenwin – empresa representante de COPC® para Latinoamérica – realizó el primer curso sobre el modelo en gestión para directores de empresas en Brasil. Entre los clientes de Kenwin figuran: Teleperformance Brasil, Banco de Galicia (Argentina), Grupo Codetel (República Dominicana), Banco del Progreso (República Dominicana), Banco Popular (República Dominicana), Movicom Bellsouth, CTI Móvil y Microsoft.

San Pablo, Brasil, 27 de diciembre de 2002
Sistema de Gestión de la performance de contact centers reduce hasta un 40% los costos
¿Un sistema capaz de garantizar padrones internacionales de calidad de los servicios, y en un período de seis meses a un año reducir entre 20% y 40% los costos?

Así es. Se trata de un modelo desarrollado por COPC®, ya aplicado en más de 20 países de cinco continentes, hace más de seis años.

Versátil, el Modelo de Gestión COPC® está siendo implementado en empresas de internet, servicios, ventas, seguros, telecomunicaciones e incluso el gobierno. En la actualidad ya se han realizado más de 500 auditorías en operaciones de diversos tamaños y características.

Con respecto a otros sistemas de calidad, este modelo es mucho más completo y 100% aplicable a ambientes de servicios, y en particular a operaciones de contactos con clientes. Su implementación integral asegura la performance de las operaciones, la satisfacción de los clientes y una importante reducción de costos.

Además, KENWIN – empresa representante de COPC® para América Latina - ofrece la capacitación profesional y el coaching necesario para que los mismos empleados de la operación de contactos con clientes garanticen la correcta aplicación de las normas.

Esta metodología ya fue implementada en grandes corporaciones y pequeñas empresas para sitios de entre 10 y 4 mil posiciones de contactos con clientes, y operaciones de entre mil y 70 mil metros cuadrados de fulfillment.

En diciembre de este año, KENWIN realizó los primeros cursos abiertos sobre el modelo de gestión para directores de empresas instaladas en Brasil y México.

Entre los principales clientes de KENWIN se encuentran: Teleperformance Brasil, Grupo Codetel (República Dominicana), Banco del Progreso (República Dominicana), Banco Popular (República Dominicana), Banco Popular de Puerto Rico, Grupo Qualita (México), Movicom Bellsouth, CTI Móvil y Microsoft.