Turnover nos Call Centers

Os Altos Custos do adeus dos Colaboradores em uma Central de Atendimento

Não é nenhuma novidade que desde o início da indústria de call centers, o turnover tem sido e continua um dos seus grandes males. Ano após ano, um alto percentual de milhares de pessoas recrutadas no setor vai dizer adeus antes de cumprir seu primeiro ano de trabalho. E como se fosse um trabalho “andorinha”, muitas vezes, para migrar para outra central de atendimento.
No marco desta realidade, nos perguntamos, quais os motivos que fazem os trabalhadores irem embora de uma empresa ou dizer adeus à indústria para sempre?, Qual é o custo que tem o turnover para a empresa? E quais ações podem ser realizadas para paliar esta situação?
Para esclarecer sobre estas questões, consultamos um especialista no tema, Alejandro Del Riccio, diretor da consultoria Kenwin, implementadora de COPC na região, quem há mais de uma década trabalha ajudando empresas de todo o mundo, para melhorar a performance de suas operações de maneira substancial, a criar e sustentar culturas amigáveis para os resultados desejados tanto por acionistas como funcionários.
O que faz eles irem embora ou dizer adeus à indústria para sempre?
Sobre esta pergunta, Del Riccio nos respondeu: “O caminho do turnover passa por vários fatores que podemos resumir nos seguintes itens:
Habilidades: É necessário definir corretamente o perfil básico do executivo procurado, bem como as habilidades corretas para cada cargo/função, tanto as habilidades “duras” quanto as habilidades “brandas”.
Recrutamento: Deve–se assegurar o recrutamento do pessoal com ditas habilidades, e validá-las apropriadamente, sem exceção. De frente para o futuro funcionário, devem ser setadas expectativas realistas e corretas no processo de recrutamento (condições, treinamentos, salário fixo, e dar uma variável realista, horários, descansos, lugar de trabalho, entre outros).
Training: O coaching deve fazer parte da estratégia de desenvolvimento, e não só realizado nas primeiras semanas. A pessoa deve fazer foco na tarefa a realizar mais que em um percurso de conhecimentos “duros” exclusivamente. Deve ter um marco de muito bom clima, bem como dinâmicas e jogos que tenham sentido, tanto para o negócio quanto para o tipo de perfis que conformam os grupos treinados.
Teste de Habilidades: Deve-se assegurar que só passam aqueles que realmente conseguem demonstrar conclusivamente que possuem as competências mínimas necessárias para ser bem sucedido em sua posição.
Indução ao cargo: Deve ser apropriada devido a que é o primeiro trabalho para muitos jovens. Deve facilitar a passagem de um ambiente acadêmico para o dia-a-dia de trabalho.
Gerenciamento: É o componente mais importante e tem a ver com a gestão que faz o supervisor dos agentes em geral, e em particular dos novos agentes. Nesta etapa, o funcionário vai contrastar com tudo o que lhe foi dito que ia ocorrer, no seu dia-a-dia. Isto é, que validará o que faz, como o faz, como é avaliado, como é ajudado, e como é compensado. Isso significa que, deve-se perceber um tratamento justo, a empresa deve cumprir com o pactuado.Adicionalmente, se o agente perceber que o supervisor contribui com dicas concretas que facilitam a boa realização de sua tarefa, o tratamento for justo, se for tão positivo como o agente merece, e se lhe der positivamente o feedback dos aspectos a corrigir, haverá maior probabilidade de desempenhos superiores e, sem dúvida, níveis de turnover mais baixos. Portanto, o grande desafio é para o supervisor, já que é quem também tem o maior poder de propagação cultural, devido a que ninguém na empresa terá a quantidade de relatórios que ele tem. Além disso, também tem normalmente a possibilidade de “reparar” ocasionais desarranjos que puderem ter ocorrido nos passos anteriores. Agora bem, este é o ponto mais fraco, para que este supervisor possa cumprir com este grande desafio; ele também deve contar com seu próprio processo (Habilidades, recrutamento, capacitação, teste, indução e gerenciamento), antes de tomar as responsabilidades plenas como gestor de agentes. “De outra forma, as possibilidades de ter sucesso neste grande desafio, são verdadeiramente muito baixas”, afirmava o diretor da Kenwin.
E o nível do salário não impacta?
Em relação ao nível do salário, foi comprovado estatisticamente que, contando com um nível médio de compensações para o cargo/perfil,não necessariamente o mais alto, mas tampouco de forma marcada debaixo da média-, a importância de dito fator sobre a performance de uma operação, e no turnover tem um peso abaixo de 20%, assegurou o diretor da Kenwin. Enquanto o ambiente de trabalho, ou seja, a qualidade da relação chefe-funcionário, determinada pelos fatores que falávamos antes, determina 54% dos resultados da performance e turnover involuntário.
O preço do adeus, qual é o custo dos funcionários que abandonam a empresa?
Del Riccio nos respondeu: “O custo do turnover oscila entre 4 e 7 salários do agente, pelos custos associados aos processos de seleção, capacitação e as produtividades nulas, durante a capacitação e as do período inicial no cargo,que costumam ser menores que as de um agente adequado, e que alcançou a maturidade no cargo -”. Acrescentando que, normalmente, durante o período prévio à saída, os agentes em dita situação costumam ter produtividades decrescentes. “Isto significa que uma empresa com 100% de turnover, vai ter um custo total de trabalho anual que é cerca de 30% superior ao da empresa que tem o desejável 33% anual de turnover. Em nossa região, ocasionalmente chegamos a observar níveis de turnover que chegam e se mantêm em até 230% anual. Além do custo enorme que representa este nível de turnover, com estes níveis, e é virtualmente impossível sustentar altos níveis de efetividade e performance operacional. Quanto às margens normais do negócio de uma central de atendimento, 30 pontos de diferença no custo de trabalho, representa a distância entre rentabilidades superiores e estar com o preço fora do mercado”, completava Del Riccio.
O que pode ser feito para atenuar esta situação?
Ter turnovers benckmark (cerca de 30% anual) é o resultado de cuidar de uma enorme quantidade de detalhes que são resumidos na lista precedente. Com uma ou duas coisas bem feitas, o impacto é pouco significativo. Ainda mais em nossa experiência as boas iniciativas, se são isoladas dentro de um marco adverso, e por si mesmas não modificam a essência da cultura de gestão operacional e dos recursos humanos vão encontrando obstáculos para chegar a sobreviver a embate que o marco lhes apresenta. Trata-se de sair do círculo vicioso que resulta em altos turnovers, em direção a um ciclo virtuoso que se sustenta dentro de culturas, em que do primeiro ao último desfrutam de pertencer.
Acrescentando que em sua experiência, os muito bons gerentes alcançam resultados superiores, repetindo suas rotinas de controle e gestão, todos os dias, sem exceção, o qual embora possa parecer tedioso, é um ingrediente insubstituível para criar e sustentar uma cultura.
Del Riccio concluiu: “Duas coisas são requeridas sempre a) talento gerencial e b) suar muito todos os dias e, o mais importante, sustentar uma metodologia provada de trabalho, um ingrediente essencial das culturas bem-sucedidas”.
Em resumo, o entrevistado oferece uma visão realista sobre o turnover, deixando uma porta aberta à solução, ao propor uma metodologia de trabalho com resultados comprovados.
Fonte: Revista Call Center News

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